李艾玲
我国改革开放以来，产权改革伴随着我国国有企业的改革历程，党的十八大明确提出，国有企业产权制度改革的方向是混合所有制，虽然我国国有企业产权改革在不断地推进，但目前我国大部分国有企业仍然存在着许多问题，致使国有企业的市场竞争力不足。本文以A公司为研究对象，研究A公司产权改革中存在的问题及原因，并从多个角度提出相应的建议。同时，文章指出在优化A公司产权改革过程中要注意抓住改革机遇，转变机制是国企适应市场经济发展的有效途径。
一、 A公司的产权结构及公司治理现状
1.A公司的基本状况。A公司是市属国有独资企业，政府是唯一的股东，A公司股权全部掌握在政府手中。此外，根据A公司的审计报告，A公司并未建立企业治理机构，A公司的董事长、副董事长、经理层由市政府直接委派公务人员任职。这些国有企业的高层管理人员，既是“企业家”又是“官员”，执行董事职权不到位。A公司作为国有企业，国有股权“一股独大”，股权高度集中在政府手中，而且国有股权无法流动，存在政企不分、政资不分等现象，长期以来公司的经营者缺乏有效的激励，导致公司生产经营缺乏活力。A公司的这种股权结构决定了其在公司治理上无法形成制衡的安排，所以决策层、执行层和监督层无法进行协调配合。这样的股权结构既阻碍了建立科学有效的公司治理机制，同时也影响了公司的经营绩效，使公司难以保持长足的发展。
2.A公司产权存在的问题。A公司产权存在的主要问题有：股权主体单一，国有股权一股独大；
产权主体不明晰，政企不分；
国有產权存在非流动性，政府限制A公司产权交易过紧。这些问题导致了A公司竞争效率低，经营管理效果差，运营机制混乱。这些问题归纳起来主要表现为以下四个方面。
①政企不分，产权主体缺位。国有企业产权关系的模糊会产生许多问题，比如政企不分和国有资产流失等，因此明晰产权关系是改革能否成功的关键，政企不分几乎是所有国企都存在的问题。一方面，地方政府直接干涉A公司内部决策，如人事任免等。另一方面，A公司同时承担着政府职能，具有一定的公益性。政企不分在A公司具体表现为：第一，由于事企关系没有理顺，A公司存在职责相互交叉、人员相互混淆等现象。第二，A公司承担政府职能，导致企业负担过重，加上没有积累，只能维持简单运行，缺乏长期可持续发展的能力。第三，而由于政企不分，政府通过行政方式对企业进行控制，产生“外部人控制问题，这一特殊现象的出现导致A公司治理绩效大大降低。目前没有对外部招聘专业人才，缺乏灵活的用人机制，导致管理不规范。第四，政企不分导致官僚主义作风，人浮于事，办事效率低下，既影响社会效益也影响公司内部的效率。
②国有股权一股独大。A公司是市属国有独资企业，A公司股权全部掌握在政府手中。A公司国有股权一股独大，在企业中拥有绝对的控制权。一股独大是导致众多国企产权结构不合理的主要原因，也是造成A公司投资主体缺位的原因。根据委托代理理论，A公司的委托代理链条包括政治委托代理层次、行政委托代理层次以及市场委托层次。公司治理上委托代理关系层级越多，其监督效率就会越低。A公司委托链条过长、矛盾过多、代理成本增加，导致A公司存在信息传达不及时、不准确、部门相互推卸责任等现象。国有产权一股独大，无论是对哪一方来说，都会造成权、责、利的混乱。此外，A公司一股独大的产权结构也常常会忽视非物质资本的作用，比如智力资本，使智力资本没有享受到合理的利益分配，进而容易产生懈怠的情绪。同时，一股独大还容易导致出资人不到位的问题，最终浪费国有资本，使A公司改革的难度加大。A公司国有股权一股独大的情况也会妨碍建立科学有效的内部治理结构，也不利于形成相互制衡的机制。
③公司治理不健全。A公司管理层主要由组织部门推荐考察，然后报上级研究决定，而不是通过外部招聘去选拔经营人才。因此，A公司的董事长、副董事长等由政府部门任命，即公司的高管都是由市政府委派，并没有采用公开招聘的方式选取专业人才。这意味着，政府会影响A公司的人员任免和重要决策制定等，同时也影响了A公司建立独立的法人治理结构。A公司的董事、经营层之间具体职责不明，虽然公司制定了具体的职责权限，但由于边界模糊，加上都是由政府委派，在实际中难以形成岗位制约，相互制衡的作用不强。整体来说，A公司内部管理人员的行政性治理的氛围比较浓重，缺乏新进的公司治理观念，公司的内部治理不健全，导致A公司的内部控制和风险管理体制存在较大缺陷。
④国有产权的非流动性。根据科斯定理，当交易成本为零或者很小时，只要财产权是明确的，则不管初始财产权的配置如何，都可达到帕累托有效的市场均衡。因此，国有企业的投资者可以通过转让国有产权来规避经营不善的风险。所以说国有产权以及股份的流动性可以有效地保护投资者。首先，A公司由国家控股，且股权不流动，企业的运营完全依靠国有大股东的指令，而不是遵循市场的需求，企业的管理者并不关心经营效益，因为即使收益很差也不用担心有其他股东施加压力。由此可见，国有股权的非流动性也是导致产权结构不合理的重要原因。其次，地方政府没有制定交易的规则，也没有及时披露相关信息，产权交易市场并不完善。这样的产权交易环境也阻碍了A公司股权的流动。
二、深化A公司产权改革的建议
1.政企分开，政资分开。政企分开是指将政府的职能与企业的职能分开。A公司进行混改的第一步，就是要政企分开，掌握本公司的经营管理权，真正成为自主经营、自负盈亏、自我约束、自我发展的经营者。首先，通过合理划分A公司公益性业务和经营性业务，以界定政府和市场的作用边界。其次，通过引入更多的战略投资者进行股份制改造，逐渐降低政府对A公司的持股比例，政府不再直接管理A公司，A公司进行商业化经营。再其次，政府与A公司通过建立公私合营的关系，实现契约化经营。
2.完善A公司的产权制度。保护A公司产权需要政府和企业的共同努力。一方面，政府应当针对目前国企混改中存在的对中小股东保护不充分、与国有大股东权利不平等的现象，通过颁布产权保护的相关法律政策，提高产权保护的法律层次，加强相关法律的执行。此外，政府还要关于国有企业公司治理的法律法规，目前这方面的法律法规严格说只有两部，加上国有企业和民营企业之间有很大区别，所以在很多领域存在法律法规空白。因此，政府应当补充如国有资本和民营资本的分配、企业绩效的考核、高层管理人员的薪资分配差异等方面的内容，颁布具体细则，以达到对实际操作有指导性作用的目的。另一方面，A公司应当通过完善公司治理机制、规范制度、修改章程等方式来保障投资主体的平等地位，约束各个权利主体。这样才可以更多的战略投资者，有效地提高公司的运营效率，增加公司利润。
3.实现A公司国有产权的流动。从国内外产权改革的经验来看，实现产权多元化的前提条件是产权流动。首先，地方政府应当允许A公司产权的流通，鼓励更多的社会资本进入。在改革的过渡阶段，应当借鉴中国联通的经验，混改后仍保持国家对企业的控制力，并形成国有股、民营股及员工股之间相互制衡的股权结构，虽然股权结构并非最优，但能够兼顾三者的产权分配。政府放松对A公司的管制后，A公司不再主要依照政府的行政指令进行决策，而是遵循市场的需求。A公司可以通过企业兼并、企业联合、企业合并、股份转让、资产转让等多种形式实现产权的流动，同时政府应当制定相关的优惠政策。其次，完善产权交易市场。产权交易市场是产权可以顺利流动的前提，地方政府应当及时披露国有产权的交易信息，同时制定严格的交易规则，使整场交易过程公开、透明、有序，以提高国有产权的转让效率。除此之外，审计评估部门、法律咨询部门等中介组织在产权交易过程中也扮演着重要的角色，构建一个高效率的产权交易中介市场可以显著提升A公司产权交易的效率和质量。
4.优化A公司股权结构。A公司可通过下列方式来实现投资主体的多元化：第一，国有股减持，增加法人股。目前A公司存在一股独大问题，通过降低国有股，并适当增加其他大股东股权的情况下，可以有效解决“一言堂”的发生。在改革中，A公司应当在保证公有制占主导地位的前提下，通过产权交易，引入更多的非公有制资本，逐步降低国有股份的比重。A公司可以借鉴云南白药集团的改革经验，每次的股权调整都保持异质股东股权制衡，在保证国有资本地位的同时最大程度地向非国有资本开放，进一步激发企业的活力。第二，通过债转股形成多元股东。借鉴云铜集团的经验，让银行参股A公司下属的常年处于亏损状态的企业，建立新型银企关系，可以降低资产负债率，改善资本结构，激活公司机制，壮大公司实力。
5.完善A公司内部治理。①建立健全股东大会。在未来更多战略投资者加入的情况下，A公司应当建立健全股东大会，股东大会应当确保体现全体股东的意志。首先，A公司应当制定股东大会的权责范围，包括重大经营管理的决策、董事会成员和监事会成员的任免等。其次，股东大会应当保护中小股东的合法权益，避免出现大股东轻易操纵公司决策，侵害中小股东知情权、分红权、表决权的情况。A公司在制定《公司章程》的时候应当注意限制大股东权利增强中小股东权利。《章程》应当规范公司的股利分配事项，加强对控股股东股利分配的权利限制，遏制大股东的非规范行为，例如对公司关联交易等做出限制，制定关联回避表决制度等。
②建立健全董事会治理。董事会是现代公司治理的核心，可以强化对股东的监督、确保决策的科学合理。首先，A公司应当建立董事会，并建立独立董事制度，在引入新的战略投资者的情况下，增加战略投资者在公司董事会中的席位，可以推动高效制衡的公司治理机制的形成。其次，要优化董事会提名程序，因为这关系到履职能力。如何提高独立董事的独立性和专业性呢？对A公司而言，应当采取市场化聘任制，综合考虑专业资质和从业能力，挑选符合公司期望的董事。要想丰富选聘来源，地方政府也应当完善董事人才库，利用互联网大数据分析技术来进行考察。多元化的董事会成员结构可以带来多元化的人力资本，可以不断地丰富A公司决策视角，提高决策的科学性。同时，A公司也需要不断完善董事的信息获取机制。再其次，聘请的董事要加强培训，不断提高其决策水平。最后，A公司应当制定详细的薪酬制度、奖惩机制以及长期的问责机制，激励董事发挥其职能并督促其勤勉工作。
③建立健全监事会治理。监事会同样是现代公司治理的核心，可以对公司决策发挥监督作用，并对业务经营和风险管理做出判断。首先，A公司在充分考虑专业技能和从业经历的前提下，聘选符合公司要求的监事会成员。A公司可以考虑增加新战略投资者背景、民营战略投资者或债权人背景的监事会成员，不断增加监事多元化水平，以平衡各方的利益。同时，多元化的监事会成员结构可以带来多元化的人力和社会资本，提高监督水平。其次，A公司应当设立监事会的常设机构来监督公司的管理行为，确保监事会职能可以有效发挥。再其次，A公司应当制定详细的监事会议事范围、议事规则和议事流程，保持监事会的独立性，确保其做出对董事、经理层的合理的履职评价，以发挥真正的监事会作用。最后，A公司对监事会成员也要加强培训，提升监事会的履职能力，并制定履职时限。同样，A公司对监事会成员也应当制定详细的薪酬制度、奖惩机制以及长期的问责机制，激励其发挥其职能并督促其勤勉工作。
④建立健全经营层治理。A公司的经理人也是由政府部门直接任命，行政色彩浓厚。首先，A公司应当采取向社会公开招聘的方式，以确保能招聘到能促进公司不断发展的优秀人才。市场化招聘应当能者上任，综合考虑应聘人员的专业技能、从业经历和信用水平等条件，拒绝论资排辈，最终选取符合公司期望的专业人员管理公司业务。这种职业经理人制度打破了A公司浓厚的行政氛围，推动A公司去行政化。其次，A公司对经理层应当实行任期制和契约化管理，来改善退休制下经理层效率怠低下的问题，并以市场化的业绩标准来衡量职业经理人的专业能力和工作绩效。再其次，制定和完善经理人的薪酬考核制度，避免出现委托—代理问题，即经理人的目标和公司目标相悖。
⑤建立健全绩效考评体系。A公司应当建立健全绩效考评体系，以激发董事、监事、经理人的履职活力，增强公司的内生动力。首先，A公司可以考虑自评和他评相结合的评价制度，先有公司高管对自身进行履职评价，再由全体职工以及第三方机构进行考评。考评的内容应当以业绩结果为导向，并结合日常工作表现，以一定的量化标准进行全面、综合的考评。其次，A公司应当加强对经理人的专业化评价，对经理人的履职能力、业绩等做出客观评价，并不断完善经理人的评价指标体系。再其次，A公司应当完善绩效考评体系，建立长期的责任追究机制，实现风险共担，也避免出现互相扯皮的现象。再在绩效评价的基础上完善薪酬制度的设计，以达到激励董事、高管努力工作的目的。A公司对高管人员的薪酬设计应当与绩效挂钩，使董事、高管的利益与公司的利益实现有效关联，与出资人利益目标一致。同时，建立相应的风险承担机制，使董事、高管的薪酬水平与承担的责任风险、公司的经营发展及为股东带来的回报相匹配。
⑥建立健全绩效考评体系。A公司应当建立健全绩效考评体系，以激发董事、监事、经理人的履职活力，增强公司的内生动力。首先，A公司可以考慮自评和他评相结合的评价制度，先有公司高管对自身进行履职评价，再由全体职工以及第三方机构进行考评。考评的内容应当以业绩结果为导向，并结合日常工作表现，以一定的量化标准进行全面、综合的考评。其次，A公司应当加强对经理人的专业化评价，对经理人的履职能力、业绩等做出客观评价，并不断完善经理人的评价指标体系。再其次，A公司应当完善绩效考评体系，建立长期的责任追究机制，实现风险共担，也避免出现互相扯皮的现象。再在绩效评价的基础上完善薪酬制度的设计，以达到激励董事、高管努力工作的目的。A公司对高管人员的薪酬设计应当与绩效挂钩，使董事、高管的利益与公司的利益实现有效关联，与出资人利益目标一致。同时，建立相应的风险承担机制，使董事、高管的薪酬水平与承担的责任风险、公司的经营发展及为股东带来的回报相匹配。
（作者单位：六盘水师范学院）
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