■ 白洋
数字化营销为了解决当前核心问题。
对老牌传统家电企业而言，经过几十年的发展，已经在全国范围构建了非常完善的渠道网络，渠道网络的中坚力量，是伴随企业和品牌一起成长的代理商群体。这些商家很大一部分从品牌创立之初，就开始跟随品牌成长。在企业发展到品牌化阶段之后，也成就了自己的创业和事业梦想，全国最核心的商家年提货额平均在3亿左右。
规模成就了厂商的共赢。与此同时，当迈入以信息化、互联网化、数据化和科技化的时代，传统模式的变革时代也已经到来。
对于某品牌而言，数据化改革是为了解决两大核心痛点。
痛点之一，是可以实现渠道更精细化的管理。过去，厂家重心在产品，产品下线出库直接到达代理商库房，至于什么时候触达用户、到达用户、服务用户等终端流程和行为鞭长莫及，难以监控。
痛点之二，产品从厂家到代理商，再到分销商，是一条相对较长的物流链条。过去，流通程序是厂家——代理商——经销商——终端——消费者，在相对较长的流通周期里，政策、时效、效率是否连贯？是否存在失真？在新品触达用户的一个月时间里，能够降低变数概率？新品能否再缩短到终端、到卖场、到门店、到用户的时间？
同时，近几年由于市场下行，代理商积压了大量库存，难以周转。老旧产品库存的堆积影响了推新品的速度，同时库存大量占用资金也影响终端新品出样和运营。
为了解决渠道和库存管理难点，该厨电企业开始进行新零售版图的布局，其中最重要的就是通过数据化营销，打通渠道直接触达终端，继而进行商业模式的变革。
变革主要包括几方面内容。
第一，加强品牌对终端的掌控力，包括终端信息的获取，终端交易和用户服务链条的梳理；
第二，营销政策直达终端；
第三，由过去的多层分销逐渐转向全面的终端零售赋能，提高终端销售能力。例如，要想实现直控终端，首先是组织和组织模式均进行变革。该企业将组织过去的经销商和核心优质商家共同成立了品牌公司进行数据化营销管理的重新孵化。将经销批发转化为运营，新公司的职责主要围绕开拓分销商和新的终端门店展开，主要目标是拓展小B客群，并将批发职能直接转为运营职能，运营小B和门店。与此同时，通过一盘货数据化系统，打通小B和工厂直接交易。
对原有的商业模式和营销体系进行重构的核心是以用户为中心的2B（大B代理商+小B经销商）+2C。根本目的是促增长、提效率、降成本。
作为有着几十年品牌发展历程的某家电企业，从2019年开始着手进行全盘的数据化改革。改革涉及到上游生产制造，涉及到渠道扁平化管理，更涉及到整个代理商职能和利益结构的改造。困难和阻力非常明显，但同时全盘数据化实施之后给企业和品牌带来的增效效用，亦非常明显。
重构的前提，是上马一套数据化管理系统。
首先，打通工厂到小B。
改革的核心之一是直接对接小B，前提是打通所有小B门店并且上线。很多专门针对小B的政策也在线上滚动播报，以解决促销节点、优惠政策的及时落地，从而实现门店及时而快速的分销和零售。
除了小B商城，小B门店也可以成立自己的云店，通过线上一些列推广为线下销售引流。
其次，解决业务在线。
庞大的小B商家需要更及时完善和高效的配合。所有业务人员进行梳理之后，可以实现在线政策、在线交易、在线结算以及在线管理佣金和返利。以及工厂总部人员如何管理，均可在线可视化。过去难以监控的活动和市场死角，通过线上全流程可视得以解决。
另外，打造支付在线。
该企业与银行合作，打造在线支付。通过银行的支付体系实现在线支付，政策、活动、返利可以统一运营管理。支付问题的解决是数据化应用的前提，不解决在线支付，则将会依然低效，依然无法实现增效目的。
最核心的，是云仓一盘货。
目前，该企业旗下共有两个品牌，分别针对不同客群。
近几年随着研发投入力度的加大，供应链体系可以完全为品牌提供后援，缩短新品上市周期，不断实现履约和交付。2019年提出战略发展愿景中，产品科技和数字科技成为该企业发展愿景方向。
其中，数字化转型覆盖了前端营销——中台+后台整个供应链。为了更好的实现交付和库存的降本增效。2019年到2020年，该企业开始着手推进一盘货系统的上线、试用和运行。包括仓储、物流、服务体系在内的一盘货系统，由总仓带领分仓进行内外资源整合、融合。
第一，业务层面。
由于该企业隶属家电综合品牌，品类丰富、渠道完善，所有渠道效率并不统一。过去，一场线下活动需要提前培训，提前备货，发货周期长。数字化之后线下活动可以随时上线，扭转效率低下痛点。
第二，产品层面。
一盘货可以支撑所有渠道铺货，从订单到产品创新，在整个链路上，工厂到商家，到小B，乃至到C端，不同订单类型可以在系统上直接区分，产品传递、补货、分销都在一盘货完成。
第三，管理层面。
过去，信息不发达和不透明，很多终端销售的痛点和死角看不清，也难以解决。尤其对于大体量的代理商而言，也和工厂一样存在管理难题。一盘货在流程过程中实现了可视化、清晰化以及可量化，可以让工厂和大商家从传统管理模型中走出来，将重点放在运营和服务于用户，引导商家做终端、做运营。
随着一盘货的推进，库存管理也发生着变化。
自成立电商部以来，线上销售份额不断攀升，随之而来的，是既有B端业务，也有C端业务，库存也是BC相分离，库存分离必然导致周转效率低。一盘货将BC合仓，打造一种新的业务模式。
在一盘货平台，总仓，分仓配合，BC合仓之后会有库存共享，总仓调入分仓，BC如何分配库存？通过数据算法再进行分配，再到云仓分配，与前端小B小C再进行对接，对接后履约发货。
第四，有收获，也有问题。
收获之一：提高了库存周转率、利用率。例如一件SKU可以面向所有渠道，而不是过去面向定向仓而错失销售机会。
收获之二：自动就近配送，提高效率，节约成本。
收获之三：动态优化，柔性生产。
从一盘货角度复盘销售和订单数据，更能精准看清不同产品的销售规律和不同渠道销售占比，不同地区用户的消费习惯，持续优化库存策略和指导柔性生产；
整体面向销售交付，一店一策差异化运营，线下门店具备线上的灵活性和速度；
新品上市，新政策发布，24小时可以触达全国终端，32小时就可以开始销售。
一盘货系统上线后，部分代理商产品由品牌代管，降低商家仓库费用。小B下单后，品牌方直接发货，也直接降低商家成本以及降低了货损。
同时，该企业还与与第三方合作建立分仓，将大代理商仓库也纳入仓储体系中，统一管理和服务小B，全流程对仓储实现共享和管控。因为涉及到工厂、第三方、代理商、卖场、门店和用户，挑战非常大，所以基于整个全价值链的一盘货，是营销变革重点也是难点。
最后，推行送装一体，提升用户满意度。
该企业借鉴了滴滴的抢单模式，统一管理全国在线的超万名服务技师，接订单、送货、安装追求同步完成，延长服务时间而减少上门次数。通过APP、小程序抢单，利用社会化资源进行助力。
难点之一是渠道扁平化。
打通渠道之难题由来已久，积重不再难返，家电企业纷纷开始试水推进渠道扁平化进程。硬件技术的发展为渠道扁平化提供了最大化的实施可能，几年时间过去，渠道扁平化从一开始的阻力到现在的助力，当初被动了奶酪的商家群体也看清楚了时移世易，从批发到零售，从分销到直营，从代理职能到服务职能。与其说代理商在跟随企业的脚步而变化，不如说是在追随时代而变、而强。
渠道扁平化，是动奶酪的割腕之举，但为了配合效率提升必须打通。提升渠道业务协同效率，实现平台公司直联小B，实现终端更广覆盖和赋能，包括对仓储物流的大量整合，库存共享，有限资源最大化周转，都需要渠道首先扁平化。
难点之二是零售思维转型。
从传统分销批发到零售思维，真正运营用户，过去几十年时间形成的固化思维的转型，带来厂商的阵痛。这需要打破原有利益结构，重构渠道生态模式。
难点之三是渠道运营。
渠道扁平化，意味着原有的渠道运营思维和模式都需要重新构建。专业化运营服务商、赋能小B，拓展及服务是重点。过去是销售，现在是运营。只有盘活小B，方能提升效率。这需要工厂端以订单生产柔性制造，以及重构生态组织。目前该企业几百名核心代理商需要共同调转桥头，跟进发展风向，与未来一万多小B客户同坐一艘船，共抵风雨，共同提升。
营销数字化是一个不断拓展的过程。对于该企业而言，目前只是出于数字化营销推进的第二阶段。
第一阶段，解决了业务在线和云仓一盘货问题，可以成为数字化营销的1.0版本。目前推进的数字化营销的2.0阶段，重点探讨和解决如何更好的赋能小B，包括导购员以及进一步打通和推进线上线下的交易和服务。
未来，数字化营销发展的3.0阶段，是在数字赋能运营的基础之上，再和门店以及小B总结产出、绩效，通过数据分析整个流程，以不断提升效率和用户满意度。
这是一个需要时间进行重构的过程，需要分阶段、分步骤、分群体逐步推进实施。
无痛点，不改革；
无阻力，不前进。
在所有改革中，没有不存在困难和阻力的。改革的硬件，这个时代和科技的进步以及进步速度，完全可以满足厂家和企业所需，系统的建设并不复杂。
复杂的是业务变革的阻力，商家要进行思维、角色、职能乃至利益结构的重构，尤其是从批发商到运营商，也涉及到商家内部组织以及组织结构的变革。
小B 需要重新开拓、重新适用、重新赋能和服务，包括内部业务团队要重新适应新的工作方式方法和流程。
第二是库存的周转，一盘货的推进也面临着阻力。
过去，很多仓库商家租了十几年，还在续约期，一盘货中厂家直接发货，代理商的库存租约如何处理？这些都是改革中需要面临、解决和平衡的问题。
第二，职能变化。
如何通过组织变革，新技术的辅助，更有效、更快速的推动整个业务变革？
技术层面难度低，内部挑战难度大。数字化营销改革是长期的战略投入，整个项目是一场大的变革，涉及组织架构、营销方式、商业模式等方方面面。且行且推，且推且进，不能急，也不能不变。
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